這個(gè)公司，從23人小廠、5000元做起，成為今天中國(guó)家電巨頭，年業(yè)績(jī)千億帝國(guó)！

它還是格力和董明珠最大的對(duì)手，它們經(jīng)常博弈，商場(chǎng)PK長(zhǎng)達(dá)20多年！

而它們，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是從中國(guó)小企業(yè)逆襲的代表——從小廠成為千億巨頭的！

它是空調(diào)女王董明珠的最強(qiáng)對(duì)手

一個(gè)23人、5000元起家做到千億巨頭傳奇

它是空調(diào)霸主格力的對(duì)手 相互PK達(dá)20多年

一個(gè)同樣令業(yè)內(nèi)敬仰的家電大王

在商業(yè)上，有眾多大佬長(zhǎng)期PK，長(zhǎng)期上演龍虎斗！

董明珠，中國(guó)商界的超級(jí)網(wǎng)紅，在業(yè)內(nèi)被稱銷售女王、空調(diào)女皇，堪稱中國(guó)商界花木蘭，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們是這樣形容她的:“董姐走過(guò)的路，都長(zhǎng)不出草來(lái)”,可見(jiàn)這位鐵娘子的厲害。

但是，有個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手，卻敢于和鐵娘子董明珠長(zhǎng)期PK，而且一直對(duì)格力緊追不舍，對(duì)著格力空調(diào)大王的寶座虎視眈眈，它就是格力長(zhǎng)期的老對(duì)手——美的！

格力和美的PK，也算是中國(guó)商界經(jīng)典的一對(duì)，如同耐克與阿迪、可口可樂(lè)與百事的PK一般，長(zhǎng)期PK爭(zhēng)斗。

美的掌門人何享健與格力掌門人董明珠

自從1996年，格力打敗春蘭，榮登中國(guó)空調(diào)第一之后，就一直面臨諸多挑戰(zhàn)者的PK，而美的是最代表性的一個(gè)，這么多年來(lái)，它一直緊追不舍，長(zhǎng)期位居第二，緊跟在格力后面。

兩者的競(jìng)爭(zhēng)一直充滿了火藥味，從商業(yè)大戰(zhàn)到挖人大戰(zhàn)，雙方的PK始終濃煙四起，甚至于董明珠阿姨，在兩會(huì)上也表達(dá)自己對(duì)美的不滿！

不過(guò)，美的和格力一樣，都是業(yè)內(nèi)敬仰的傳奇！

它們都是中國(guó)小企業(yè)逆襲的代表——從小長(zhǎng)成長(zhǎng)為千億巨頭的傳奇！

格力電器，它前身之一冠雄是個(gè)做塑膠、問(wèn)題成堆小廠，總經(jīng)理朱江洪接手時(shí)公司賬上還沒(méi)錢了，后來(lái)轉(zhuǎn)做電扇、切入家電業(yè)，然后和總公司下面另一個(gè)做空調(diào)、經(jīng)營(yíng)不善陷入困境公司海利合并，當(dāng)時(shí)只有一條落后十年的生產(chǎn)線，年產(chǎn)能2萬(wàn)臺(tái)，與當(dāng)時(shí)明星春蘭、華寶不可同日而語(yǔ)。缺管理、缺設(shè)備，質(zhì)量也不咋地。在擅長(zhǎng)技術(shù)的朱江洪和擅長(zhǎng)營(yíng)銷推廣的董明珠兩位卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)下，成為中國(guó)空調(diào)大王，全球銷量第一（今年上半年，格力電器以占有率23.1%絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位列世界第一，出貨量超過(guò)1.7億臺(tái)，超過(guò)第二名近6個(gè)百分點(diǎn)）。

而格力老對(duì)手，美的電器，同樣也是傳奇，從23人小廠、5000元起家，一開(kāi)始就是生產(chǎn)玻璃瓶、塑料蓋的小廠、愣是一點(diǎn)點(diǎn)也做成了千億巨頭，成為家電業(yè)多個(gè)品類領(lǐng)先的王者。

他們都是中國(guó)家電業(yè)、中國(guó)商界的傳奇！

格力這個(gè)不簡(jiǎn)單的對(duì)手！23人小廠、5000元起家

47年做到1384億！增長(zhǎng)近三千萬(wàn)倍！

美的成立于1968年5月，成立時(shí)靠集資5000元辦廠，2010年美的業(yè)績(jī)過(guò)1000億，2015年業(yè)績(jī)1384.41億元,47年時(shí)間增長(zhǎng)了2768萬(wàn)倍！2700萬(wàn)倍，這是什么概念！

從23人街道工廠、 5000元起家

一個(gè)生產(chǎn)塑料瓶小作坊 竟進(jìn)入家電業(yè)

美的集團(tuán)掌門人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業(yè)后便輟學(xué)的他干過(guò)農(nóng)活，當(dāng)過(guò)學(xué)徒、工人、出納。

1968年5月，26歲的何享健他和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋， 一個(gè)很沒(méi)有科技含量的小廠！

美的初創(chuàng)的“北街辦塑料生產(chǎn)組”，就是一個(gè)小作坊，一個(gè)當(dāng)時(shí)一抓一大把的小作坊，和現(xiàn)在的家電帝國(guó)一點(diǎn)不沾邊，開(kāi)始，一點(diǎn)也看不出未來(lái)能成為家電大王的影子。

但是，在這個(gè)過(guò)程中，何享健背著玻璃瓶、塑料蓋這些小玩意走南闖北找市場(chǎng)，為了推銷產(chǎn)品，這中間什么苦都吃過(guò)，沒(méi)日沒(méi)夜地坐火車跑向全國(guó)各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。

如果按最初規(guī)模和領(lǐng)域發(fā)展下去，不做些調(diào)整、思索，它和那可能還是個(gè)小作坊，甚至后面的激烈競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)了，都有可能！畢竟當(dāng)時(shí)這樣的太多了，后來(lái)很多也找不到！

但是，在全國(guó)走南闖北推銷塑料瓶蓋的過(guò)程中，也培養(yǎng)了何享健異常靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué)。于是，在生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋之后，開(kāi)始替一些企業(yè)做些發(fā)電機(jī)配件。

在1980年，創(chuàng)業(yè)12年的時(shí)候，美的這個(gè)最初作坊起家的小廠的進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)變，開(kāi)始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)，1985年，美的又進(jìn)入了空調(diào)業(yè)。

太厲害！中國(guó)第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市公司

它不僅是中國(guó)最早上市企業(yè)，還是中國(guó)第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市公司，創(chuàng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)記錄！

在1992年，隨著南巡講話，中國(guó)改革再度掀起熱潮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新的高峰。

這一年，何享健依然毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造。1993年，美的在深交所上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。絕對(duì)堪稱當(dāng)年的奇跡！

兩次大飛躍，從1億做到1千億

從1991年到2010年，短短20年，這個(gè)當(dāng)年小作坊進(jìn)入家電行業(yè)的公司，跑出了火箭一般的速度，20年增長(zhǎng)了1千倍！

1、第一個(gè)大飛躍10年 從1億做到100億

1990年,美的集團(tuán)的銷售收入達(dá)到了1億多元；接下來(lái)的10年,美的成長(zhǎng)為了百億巨頭。

1993年，美的業(yè)績(jī)9.3個(gè)億,2000年,美的銷售達(dá)到105個(gè)億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列，美的逐漸成為中國(guó)家電行業(yè)的大佬！

2、第二個(gè)飛躍10年 從100億做到1000億

從2001年開(kāi)始，美的進(jìn)入了第二個(gè)飛躍，成功實(shí)現(xiàn)從百億巨頭向千億級(jí)霸主企業(yè)的邁進(jìn)。2010年，美的集團(tuán)銷售收入超過(guò)1000億元。逐漸成為了中國(guó)家電行業(yè)的王者之一。

如今年業(yè)績(jī)已近1400億，凈利潤(rùn)超過(guò)120億

躋身中國(guó)千億巨頭行列

2015年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1384.41億元，;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)127.07億元，同比增長(zhǎng)20.99%。絕對(duì)的超級(jí)巨頭和賺錢大佬！

這個(gè)業(yè)績(jī)也讓他躋身中國(guó)千億巨頭行列，成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多進(jìn)入千億俱樂(lè)部超級(jí)企業(yè)！

小作坊，如何成就千億商業(yè)帝國(guó)？

美的與的空調(diào)大王格力的戰(zhàn)略模式不同

格力專業(yè)化，美的則多元化，打造品牌航空母艦

在中國(guó)商業(yè)上一度有爭(zhēng)議，究竟是專業(yè)化好，還是多元化好，實(shí)際上兩者沒(méi)有絕對(duì)化，只要做大同時(shí)還能做強(qiáng)，在細(xì)分品類里成為王者，都可以活的很好，怕的就是做大了不強(qiáng)。

格力和美的以兩種模式異曲同工的成為了巨頭

格力“專業(yè)化模式”成就家電巨頭

——走的先做強(qiáng)、后做大的路線

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，格力是中國(guó)專業(yè)化路線的代表，走的是強(qiáng)為先、先做強(qiáng)后做大的路線，格力的兩位卓越領(lǐng)導(dǎo)人，一位擅長(zhǎng)技術(shù)（朱江洪）、一位擅長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)推廣（董明珠），兩個(gè)人不斷在技術(shù)、營(yíng)運(yùn)上創(chuàng)新，讓格力逐漸從超越對(duì)手，到大幅甩開(kāi)對(duì)手，再到今天它的份額超過(guò)第二、第三之和，成為絕對(duì)的霸主，占據(jù)了空調(diào)這個(gè)市場(chǎng)的最大份額，成為空調(diào)這個(gè)大市場(chǎng)的贏家，成為千億巨頭！

美的“多元化模式”成為家電巨頭

——走的又大、又強(qiáng)路線

與格力在空調(diào)上精耕不同，美的走的多元化路線，它空調(diào)不如格力，是第二，但是它開(kāi)辟了多個(gè)戰(zhàn)線！實(shí)現(xiàn)了又大、又強(qiáng)的路線！

雖然，美的走的邊做大、邊做強(qiáng)的模式，但是，他不是簡(jiǎn)單的做大，它涉及了很多品類，是比較多，但是只要它所涉及的品類，基本上都是前列，打造了一個(gè)強(qiáng)大的明星家族，堪稱家電品牌航空母艦。

無(wú)論是在白電類（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、冰柜），廚電類（油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜、熱水器）、環(huán)電類（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業(yè)前列。

例如，白電的空調(diào)，僅次于空調(diào)大王格力，位居行業(yè)第二。洗衣機(jī)僅次于海爾，位列行業(yè)第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

暖水壺 第一、電飯煲第一

電磁爐第一、電壓力鍋第一

空調(diào)第二、 微波爐第二

洗衣機(jī)第二、吸塵器第三

油煙機(jī)第四、灶具第四

…………

能做到這個(gè)水準(zhǔn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)真沒(méi)幾個(gè)，以至于一段時(shí)間里，業(yè)內(nèi)只要聽(tīng)說(shuō)美的要進(jìn)入了就緊張，因?yàn)橹灰敲赖倪M(jìn)入的品類，都會(huì)對(duì)原有格局、原有老大形成沖擊，因?yàn)樗旧隙紩?huì)進(jìn)入前三，擠占了原有大佬的份額、去搶市場(chǎng)的！

兩個(gè)例子，很鮮明體現(xiàn)美的對(duì)業(yè)內(nèi)沖擊，一個(gè)是微波爐、形成對(duì)傳統(tǒng)老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優(yōu)勢(shì)地位，而變成了雙龍會(huì)；另一個(gè)是豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，自從美的加入后，又再次對(duì)原有老大九陽(yáng)形成了沖擊，結(jié)束了九陽(yáng)一家獨(dú)大的局面，搶走不少份額！

這一點(diǎn)上，美的和國(guó)內(nèi)的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類似，但凡步步高進(jìn)入的領(lǐng)域，無(wú)論是電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、手機(jī)、智能手表等，均是前三，多個(gè)品類都是老大（例如無(wú)繩電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、智能手表都是國(guó)內(nèi)第一）。絕對(duì)王者級(jí)企業(yè)！

彪悍的企業(yè)都這么個(gè)性，這種彪悍的企業(yè)也才是真正的王者！

還有今天中國(guó)通信王者華為，也是這種代表，它在登頂通信行業(yè)世界第一寶座后，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)、太陽(yáng)能行業(yè)都取得不俗成績(jī)，手機(jī)已經(jīng)躋身與三星、蘋果并列全球前三第一陣營(yíng)，而它進(jìn)入太陽(yáng)能后，短短幾年時(shí)間成為國(guó)內(nèi)老大。這些企業(yè)都是王者級(jí)、霸主級(jí)的公司！

那么這個(gè)小作坊，是如何成為千億巨頭的？

上面我們提到了美的通過(guò)走又大又強(qiáng)的多元化路線，打造了一支品牌航空母艦，成就了千億帝國(guó)！

但是，它是如何實(shí)現(xiàn)的，如何從一個(gè)小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質(zhì)成就了他！

1、企業(yè)掌門人敏銳的眼光、敢為天下先

懂得把握時(shí)代的企業(yè)，容易屹立潮頭，成為時(shí)代先鋒和弄潮兒！

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成為行業(yè)領(lǐng)軍的關(guān)鍵要素之一！

美的最初只是一家生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊，如果按照這個(gè)發(fā)展下去，很難有大的發(fā)展。很可能多少年過(guò)去了還是個(gè)小作坊，因?yàn)楹退瑫r(shí)代的很多企業(yè)就是那么發(fā)展的！

但是，何享健很敏銳的在八十年代切入家電行業(yè)。上世紀(jì)八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)可以說(shuō)是中國(guó)大眾消費(fèi)品的幾次商業(yè)機(jī)會(huì)浪潮。

而美的在上世紀(jì)八十年代敏銳的把握了家電潮流，從一個(gè)生產(chǎn)塑料瓶蓋的小廠擠進(jìn)了家電行業(yè)，從配件、到風(fēng)扇、再到空調(diào)，一步步夯實(shí)了自己在家電領(lǐng)域里的專業(yè)性。

而股改、上市，美的也是國(guó)內(nèi)比較早的一批，在進(jìn)入規(guī)范化上，美的也走在了國(guó)內(nèi)前列。

2、管理改革、提升，逐漸引領(lǐng)行業(yè)

在美的的發(fā)展過(guò)程中，并非一開(kāi)始就領(lǐng)先，畢竟美的，一開(kāi)始只是一個(gè)小作坊，而且以何享健為首的管理層，并沒(méi)有太高文化，何享健在當(dāng)時(shí)只有高小文化水平！

但是，何享健卻是一個(gè)懂得不斷創(chuàng)新、改革的領(lǐng)頭人，讓企業(yè)的管理水平和管理機(jī)制走在行業(yè)前列。

業(yè)內(nèi)對(duì)何享健的評(píng)價(jià)是：“美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰；經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)?。还局卫肀容^規(guī)范；管理層比較穩(wěn)定的民營(yíng)企業(yè)；而且這家企業(yè)時(shí)刻保持著對(duì)家電行業(yè)發(fā)展走向的把握；并由此對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整和漸進(jìn)式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調(diào)但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當(dāng)家人——何享健”

而且，美的業(yè)務(wù)發(fā)展，也并非一帆風(fēng)順，也曾遭遇過(guò)困境——業(yè)績(jī)下滑、險(xiǎn)被收購(gòu)，同樣又是機(jī)制改革，讓企業(yè)重新進(jìn)入了發(fā)展快車道。

第一次管理改革

——引進(jìn)日本先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，走上現(xiàn)代化管理

1985年5月，何享健到日本考察家電業(yè)。此后，美的迅速引進(jìn)日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時(shí)開(kāi)始與日本企業(yè)展開(kāi)合作?？梢哉f(shuō)何享健是國(guó)內(nèi)比較早走出去看世界的企業(yè)家。

也是在這一年，4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，開(kāi)始了窗式空調(diào)機(jī)的組裝生產(chǎn)。

第二次管理改革

——進(jìn)行事業(yè)部改造，走出低谷，業(yè)績(jī)大逆襲、翻倍增長(zhǎng)

1997年，美的遭遇有史以來(lái)最大一次困境——市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)一步下滑，銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。

美的一位負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的高層進(jìn)行調(diào)研后曾在內(nèi)部會(huì)議上用“傷心、痛心、灰心”表達(dá)其心情，這“三心”讓美的銷售系統(tǒng)的老員工至今記憶猶新。

在這種情況下，何享健和核心層決定啟動(dòng)了事業(yè)部改制，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。美的集團(tuán)從以前直線式管理（對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)）分拆成多個(gè)擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部管理模式。

1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等事業(yè)部紛紛成立。

這次事業(yè)部改制帶來(lái)了美的的二次飛躍，短短四年時(shí)間，業(yè)績(jī)漲了四倍，2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。

管理改革之三 全員持股

——實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，國(guó)內(nèi)比較早的員工持股試點(diǎn)

1999年，在事業(yè)部改制，讓每次重新煥發(fā)活力之后，美的在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”；股份制的最大好處就是建立了完整的激勵(lì)和約束雙向機(jī)制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度，這同樣是國(guó)內(nèi)企業(yè)比較早做的。

管理改革之四 職業(yè)經(jīng)理人接班操盤

——沒(méi)有將公司交給兒子接班 而是交給了職業(yè)經(jīng)理人

在美的發(fā)展過(guò)程中，何享健與國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)家不同的是，他是為數(shù)不多注重職業(yè)經(jīng)理人體系打造的企業(yè)家，這一點(diǎn)上很多做法甚至是業(yè)內(nèi)罕見(jiàn)。

而且，作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的翹楚，中國(guó)家電的王者之一，美的在接班人的傳承上，也可以說(shuō)是很有特點(diǎn)，也算是開(kāi)了民企的職業(yè)經(jīng)理人接班操盤的代表例子

何享健在自己70歲的時(shí)候，選擇了退休、退居幕后，他沒(méi)有將美的交給自己兒子何劍鋒，而是交給了自己一手培養(yǎng)起來(lái)的、以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操盤，讓擁有高專業(yè)度的團(tuán)隊(duì)操盤，這種做法可以說(shuō)再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽。也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)能做到這點(diǎn)的沒(méi)幾個(gè)。

而他這種做法，也無(wú)疑為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的管理組合進(jìn)行了很好的探索與嘗試。

何享健交棒職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)了國(guó)內(nèi)民企先河

可以說(shuō)，這些管理上的探索，無(wú)論是引入日本先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、管理方法，還是進(jìn)行事業(yè)部改造、全員持股、職業(yè)經(jīng)理體系，美的都已不再是當(dāng)初那個(gè)小作坊——“北街辦塑料生產(chǎn)組”了，而是變成一個(gè)現(xiàn)代化、規(guī)范化管理的大企業(yè)，也讓他與同時(shí)代企業(yè)拉開(kāi)距離，并走在時(shí)代和行業(yè)前列！

3、重視人才、慧眼識(shí)人才

商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，哪個(gè)企業(yè)具有優(yōu)秀人才，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)！

優(yōu)秀企業(yè)都善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、打造人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍！何享健掌舵的美的集團(tuán)同樣如此！

何享健曾說(shuō)：“寧可放棄一百萬(wàn)利潤(rùn)的生意，也絕不放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才”。

在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下，美的打造了一直彪悍的隊(duì)伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識(shí)人的體現(xiàn)。

這其中最為代表性的例子，莫過(guò)于近日美的集團(tuán)的操盤手、董事長(zhǎng)方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時(shí)只是一個(gè)普通的內(nèi)刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過(guò)程中，方洪波將自己觀察到的市場(chǎng)情況進(jìn)行了整理總結(jié)，并在見(jiàn)到何享健時(shí)適時(shí)、有勇氣的地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。方洪波的膽略與見(jiàn)識(shí)，給何享健留下很深的印象、慧眼識(shí)才，發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕人比較上進(jìn)、喜歡思考，還有一些自己的觀點(diǎn)和思路，是個(gè)不可多得的人才，于是進(jìn)行了大膽提拔和重用。

由此開(kāi)始，方洪波逐漸被何享健培養(yǎng)成了企業(yè)的骨干明星，對(duì)其進(jìn)行多個(gè)崗位歷練，直至推成事業(yè)部負(fù)責(zé)人，而方洪波也不負(fù)眾望，1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，創(chuàng)造了銷量增長(zhǎng)速度200%，銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業(yè)績(jī)，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帥方洪波可以說(shuō)是何享健識(shí)人的得意之作

《福布斯》曾根據(jù)上市公司2003年到2006年的業(yè)績(jī)，選出了25家企業(yè)的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、優(yōu)厚的待遇

對(duì)于優(yōu)秀人才，何享健給予了極高的待遇！

他給職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬非常高。二級(jí)集團(tuán)的總裁身價(jià)至少在千萬(wàn)量級(jí)以上，事業(yè)部層面的則不低于百萬(wàn)級(jí)。同行人士非常羨慕美的經(jīng)理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工?！?/p>

一位熟悉何享健風(fēng)格的業(yè)內(nèi)人士曾說(shuō)：“何老板的一個(gè)特性就是他不會(huì)去估計(jì)人家賺多少錢，他自己算過(guò)今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺?！焙蜗斫?duì)事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財(cái)權(quán)。比如，在產(chǎn)能擴(kuò)張方面，一個(gè)總經(jīng)理可以擁有幾千萬(wàn)元的投資審批權(quán)。

5、、彪悍的運(yùn)營(yíng)作風(fēng)

狼性進(jìn)取，是很多優(yōu)秀企業(yè)風(fēng)格，美的身上同樣也是這種風(fēng)格，彪悍、超強(qiáng)執(zhí)行力！

“５天時(shí)間，跑了5個(gè)省、巿8個(gè)銷售公司，開(kāi)了13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒(méi)有人相信這是我的Boss干出來(lái)的?！泵赖闹评浼译娂瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏?！?/p>

這就是美的的狼性團(tuán)隊(duì)，這種作風(fēng)，甚至讓業(yè)內(nèi)同行感到汗顏，因?yàn)樗麄兠窟M(jìn)入一個(gè)品類，都會(huì)給原有格局進(jìn)行巨大沖擊。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是美的推崇的模式！

做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克?韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。

這種追求，形成了美的彪悍的狼性運(yùn)營(yíng)作風(fēng)，在過(guò)去很長(zhǎng)的一算時(shí)間里里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長(zhǎng)。這種風(fēng)格，也讓同行感到汗顏！

6、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系

在發(fā)展的過(guò)程中，美的，像中國(guó)所有的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)一樣，已經(jīng)從產(chǎn)品、到媒體推廣、渠道體系、團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系。

1）打造明星產(chǎn)品。

在為了扭轉(zhuǎn)1997年頹勢(shì)，打好1998年的空調(diào)大戰(zhàn)，少壯派的方洪波帶隊(duì)，開(kāi)始了明星產(chǎn)品的打造。當(dāng)時(shí)方洪波拉了研發(fā)和市場(chǎng)的人封閉開(kāi)了一天會(huì)，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有別的概念，就提出要“搞個(gè)明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來(lái)了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬(wàn)臺(tái)。

從那之后，打造明星產(chǎn)品就成了美的的運(yùn)營(yíng)策略之一。

2）強(qiáng)勢(shì)的媒體推廣

行業(yè)的領(lǐng)軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當(dāng)年的空調(diào)大戰(zhàn)，到今天的空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，從冰箱大戰(zhàn)，到小家電大戰(zhàn)，美的的媒體推廣，都展現(xiàn)了不俗的實(shí)力，也發(fā)揮了重要的作用。

例如：美的在進(jìn)軍豆?jié){機(jī)市場(chǎng)時(shí)，出招就比較狠，以革命者姿態(tài)出現(xiàn)，媒體傳播上從技術(shù)方面喊出了“豆?jié){機(jī)升級(jí)換代了”，這是一個(gè)非常狠的口號(hào)和賣點(diǎn)，一下子把傳統(tǒng)的品牌，包括九陽(yáng)豆?jié){機(jī)劃到落后的行列去，而且說(shuō)得一點(diǎn)也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽(yáng)經(jīng)過(guò)十幾年的運(yùn)作，一度占據(jù)行業(yè)90%左右的份額，而美的豆?jié){機(jī)進(jìn)入后，短短幾年時(shí)間已經(jīng)切掉了市場(chǎng)20%的份額，讓九陽(yáng)的市場(chǎng)份額減少了近20%。

3）強(qiáng)大的渠道體系

在1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部改革的同時(shí)，也對(duì)渠道經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優(yōu)秀企業(yè)、也是國(guó)內(nèi)渠道典范的企業(yè)很相似，構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。

一方面，這個(gè)體系的質(zhì)量非常高、非常穩(wěn)固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯(lián)合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時(shí)由美的公司派出的優(yōu)秀經(jīng)理人進(jìn)行操盤（經(jīng)理人同時(shí)也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁，既實(shí)現(xiàn)了利益上的促動(dòng)，同時(shí)，又實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化水平比較高的操作、擁有較高的戰(zhàn)斗力。

4）優(yōu)秀的狼性團(tuán)隊(duì)

正如前面所說(shuō)，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領(lǐng)導(dǎo)的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個(gè)具有狼性精神的企業(yè)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向、注重實(shí)效的文化，也構(gòu)建了一支狼性的團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)進(jìn)攻上極為凌厲。

國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質(zhì)，這種高效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，也是他們成為行業(yè)領(lǐng)軍的重要因素！

綜合起來(lái)，從敏銳的眼光、銳意改革進(jìn)取、重視人才、優(yōu)厚待遇、彪悍的作風(fēng)、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系，綜合構(gòu)建了美的集團(tuán)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，也成就了美的傳奇！

總結(jié)

美的的成長(zhǎng)史 是中國(guó)眾多優(yōu)秀巨頭的縮影

這種從小到大兇猛成長(zhǎng) 值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真思索

美的集團(tuán)的發(fā)展，和中國(guó)今天很多成為巨頭的縮影！

它們從小企業(yè)起步，一步步的走在同行前列，最后成為了行業(yè)巨頭！

它們一開(kāi)始，并非最出眾，比他們耀眼的明星多了去了，就像今天的空調(diào)大王格力曾面對(duì)的明星企業(yè)春蘭、華寶，在當(dāng)時(shí)，他們可都是大明星，比當(dāng)時(shí)的美的、格力可耀眼多了，但是卻都?jí)嬄淞耍赖?、格力他們卻一步步走上了行業(yè)巔峰！

美的起步之初，它并非是什么科技含量高、經(jīng)濟(jì)實(shí)力大的企業(yè)，只是一個(gè)23人的小作坊，5000元起家，同時(shí)期，類似中小規(guī)模的企業(yè)很多，但是為什么美的他們最終成為了行業(yè)大佬！這是值得深思的！

這些成功企業(yè)的基因——敏銳眼光、注重管理創(chuàng)新和改革、彪悍的執(zhí)行力、迅猛的營(yíng)運(yùn)體系、對(duì)人才的重視等，一步步超越了同行，成長(zhǎng)為巨頭。

這其中，最重要的就是意識(shí)，思路、境界的區(qū)別！

從一開(kāi)始，何享健就沒(méi)有把自己定義為永遠(yuǎn)只做塑料瓶蓋的小廠，而是不斷敏銳尋找機(jī)會(huì)；又積極學(xué)習(xí)引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型；同時(shí)，又重視人才、注重激勵(lì)、、注重強(qiáng)大營(yíng)運(yùn)體系的構(gòu)建、狼性團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的打造……

這一切，一起成就了美的集團(tuán)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，也讓他與同時(shí)期眾多企業(yè)的差距越來(lái)越大，逐漸成為了行業(yè)巨頭、霸主之一，也成就了美的的商業(yè)傳奇！

它的這個(gè)發(fā)展過(guò)程，從小到大的過(guò)程，值得中國(guó)企業(yè)深思！

來(lái)源：文/于建民 銷售與管理（ID：Marketing360)專家作者，《中國(guó)營(yíng)銷成功寶典·科學(xué)策略營(yíng)銷》（修訂版）作者，產(chǎn)業(yè)觀察家、資深營(yíng)銷管理專家。本文為銷售與管理原創(chuàng)。

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